BOB半岛几乎所有人记忆里的学校门口都有一家“晨光文具”店：醒目的门店招牌、鲜红的背景色、印满晨光LOGO的货架……是不是很多人觉得整个文具店都是晨光的？或者认为晨光在十几年前就已经是学生文具的绝对龙头？

　　实际上直到2009年之前，晨光还没有一家自己的门店，在当时也称不上龙头，却只靠一块招牌、几个货架的投入就造出了堪比垄断的浩大声势，成为遐迩闻名的国民品牌。而这也是助力晨光“走上人生巅峰”的关键战略创举之一。

　　如今，晨光已稳坐文具行业老大多年，市值超400亿元，并且除了学生文具业务笑傲江湖，还创立科力普、九木等品牌在办公直销、文创零售等领域呼风唤雨。2011-2021年，公司收入、利润复合增速均高达28%。

　　然而在成立初期，晨光却差点连一支笔都造不出来，相比成熟的国内外品牌，技术、品牌、渠道全面落后。从“光是活着就已经拼尽全力”的小车间走到今天，得益于晨光步步为营地根据不同时期、不同细分市场的渠道和终端买方特征实施了不同的差异化战略。

　　1970年出生在广东潮汕的陈湖雄，刚落地就陷入了生存的泥淖。由于潮汕地区地少人多，到他这一辈姐弟三人只有1.3分的人均土地，全家不足一亩，哪怕一年三季产量拉满也养不活人——只有走出去，才能活下去！

　　1987年，连续三次高考失利的陈湖雄意识到“读书改变命运”这条路应该是堵死了，转而外出谋生。1989年秋天，他路过一家人头攒动的文具厂门口，“底薪50”“提成过百”诱惑下挤进了几百号人的队伍中，凭借小时候摆摊卖出十几斤花生的“对口经验”应聘成功，开始推销韩国、日本等品牌商的文具产品。

　　陈湖雄一改读书时的心不在焉，工作起来不遑暇食，每天早上5点起床，晚上10点还在客户门口争取订单。凭借充沛体力下的“熬鹰”式推销，他第一个月就卖出了100多套文具。不久后，他又创造出“横幅”模式：免费给百货店老板做横幅，在学校运动会上拉起醒目的“XX百货赞助运动会”横幅。一条横幅辗转几所学校，小百货一时在师生中声名鹊起，当月卖出200多套文具，流水暴涨10多倍，第二个月有4家百货老板主动找陈湖雄进货。那个开学季，他卖了3万多套产品，流水超过15万元。

　　此后，陈湖雄常年稳居文具厂销售冠军，一路晋升为组长、销售经理、区域销售代理，一个人扛起了全厂40%的销售额，攒下了20多万元存款，也逐渐积累起自己的营销网络。到1996年，他在全国的销售终端达到500多个。

　　可惜好景不长。1997年，亚洲金融危机来袭，陈湖雄代理的日韩文具厂没能熬过这场风暴。他一下断了货源，只能另谋出路。近十年的销售经验，让他对学生文具行业如数家珍。在他看来这个行业大有可为：一方面，中国的消费市场刚刚崛起，空间无限；另一方面，文具保质期长、产品安全性较高，风险相对可控。

　　选定大方向后，陈湖雄又对发展路径长算远略：是凭借代理在日韩积累的资源给三菱、百乐、斑马等海外品牌做代工？还是凭借手里的销售网络资源向下游发展，做连锁零售？或是从头干起，自己搞技术搞生产，创造全新的品牌？

　　回溯此前的销售经历他发现，代工企业缺乏议价能力和自主权，生产什么产品、如何排产都要听客户的，利润空间也很有限；同时由于需求分散、客单价低，连锁零售的经营难度大、风险高。遐思迩想后，他自创品牌“晨光”，以中性笔为核心产品，制定了从研发到生产、渠道建设、品牌传播的全产业链发展计划。

　　从产业结构来看，陈湖雄的选择道阻且长，却有破而后立的机会，因为自主品牌厂商的产业结构更好、成长空间更大，而中性笔相对更高的技术门槛、良好的替代潜力为新进入者带来更大的发展机遇：

　　文具行业进入壁垒低，但制笔门槛相对高，尤其国内中性笔产业尚不成熟，1996年第一支国产中性笔“线”刚问世，笔头材料和工艺、墨水配方等关键技术仍由日本、瑞士、德国少数外资厂商掌握。

　　上游原材料中，塑料同质化高、价格透明、供应商分散，企业议价能力较强，但笔头、墨水方面供应商议价能力更强。下游小百货、文具店等渠道商和个人买方集中度低，企业议价能力强。

　　行业内竞争来看，文具品牌众多、产品良莠不齐、转换成本低，竞争激烈。替代品方面，圆珠笔、水性笔仍是主流书写工具，中性笔兼具圆珠笔书写流畅和自来水笔墨迹清晰的优点，且快干不洇、不漏墨，有替代潜力。

　　知易行难。陈湖雄面前的第一道难关，就是生产技术。一支笔需要40多道工序，每个环节都牵一发动全身。虽然卖了十年文具，但他对生产一窍不通。1999年，他来到国内老牌笔厂聚集地——上海，在奉贤租了6亩地建起简陋的生产车间，再次发挥“熬鹰”功力磨来了几个老师傅，他和研发团队夜以继日地扑在车间潜精研思，还经历了第一批价值30万的1万套产品笔头松动、就地销毁、道歉赔款的出师不利……几经波折，才终于搞定了笔芯装配的关键技术。

　　产品质量逐步提高，但技术上和靠“009”叱咤行业的线年陈湖雄又着力买地、扩产以降低成本，用打折促销、低至同行三分之一的价格打开销路，一年之内晨光就卖出200多万套产品，2003年销售额达3,831万元。

　　凭借制笔领域的集中突破，晨光跻身文具行业一隅。但以价换量并非长久之计。随着制造工艺的学习溢出，行业整体技术水平提升，仅凭规模建立的成本优势很容易被超越。而在终端买方议价能力弱的产业环境中，企业可凭借差异化优势获取更大更稳定的利润空间，渠道商也更倾向于利润、溢价更高的产品。因此，差异化是更具长期价值的竞争战略。

　　2004年，晨光掷重金请来华与华营销咨询公司，共同策划品牌战略。仔细分析学生文具的购买、使用过程后，他们发现学生文具消费频次很高、客单价较低，校门口文具店是主要购买渠道。学生一放学就攒三聚五地涌入文具店，几乎每次都会买一两样；除了用来写字，造型好看的笔还会被当作玩具或收藏品。对他们而言，笔不仅是书写工具，更通过选购体验、外观造型带来社交和情绪价值。

　　因此，在市场上产品的书写体验已基本满足需求的情况下，快速创新的产品造型和产品在渠道货架上的展示形式，成为了对买方更具价值的采购标准。于是，在国内其他制笔厂仍在埋头钻研如何进一步提升笔头精度、油墨性能时，晨光开始重点在产品外观设计和渠道管控方面提升差异化水平。

　　当年国内青少年哈韩文化氛围浓厚，使创立之初就把设计总部建在韩国的晨光搭上了近水楼台，韩国丰富、快速创新的流行元素，为晨光的新品设计提供了取之不尽的灵感来源和设计人才。晨光快速推出色彩鲜明、造型多样的产品，包括经典的米菲兔、明晓溪系列。虽然真彩早就推出史努比联名款，但其IP、图案、色彩都较单一，笔管、笔芯的造型也和传统签字笔无异，而晨光把能合作的IP、能想到的造型一网打尽，你有的我也有，你没有的我还有，图案、色彩、造型都在行业中独树一帜，一下抓住消费者的目光。

　　光有造型设计也不够，毕竟仿造外观并非难事，但只有塑造强烈的品牌符号才能让消费者在选购时优先考虑。很快，“晨光总有新创意”“每周一，晨光新品到”的品牌标语应运而生，LOGO中也加入了“书写创意”“writing creativity”字样。在一众标榜质量的品牌中强调创意，晨光一下脱颖而出。不久后，晨光又首创“考试专用笔”概念，推出“孔庙祈福”系列，并和曲阜旅游局合作，大张旗鼓地举行了“孔庙祈福大典”，为笔“开光”。全新的定位不仅让学生眼前一亮，更狙击了家长的心智，使晨光品牌知名度更进一竿，而真彩对标产品“状元红”一年后才姗姗来迟，只能瞠乎其后。

　　品牌理念宣导下，消费者的选购习惯悄然改变，从走马观花地随机扫视直到被某个新奇的元素吸引目光，变为总会主动走到晨光的货架前看看有什么新品。

　　虽然学生文具市场庞大、销售终端分散，但作为主要渠道的校边文具店在“微观”上却高度集中：由于场地有限，且收入受限于单个学校的学生人数，每个学校门口往往都只有一两家文具店能存活。因此，总数达18万家的校边文具店，却每一家都是稀缺资源，成为晨光抢滩渠道的重点对象。

　　彼时的国内学生文具龙头真彩为了提升渠道掌控度，采取网格化经销模式，把全国划分为300多个网格，设26个分公司对各网格进行市场开发、管理和服务，经销商扩张局限于网格内，但未要求网格内细分区域唯一代理或经营排他。扁平化渠道下沉市场的能力更强，但销售费用高、扩张速度较慢。

　　作为行业追赶者，晨光起初采取层层加价的传统经销模式，寄望于多层级的分销体系为其快速“开枝散叶”，但很快发现争取每级经销商都要额外让利，渠道费用高企、终端管控能力弱。于是，晨光调整策略，融合保险直销模式和快消品分销模式创造了“层层投入、层层分享”的“伙伴金字塔”模式：

　　首先重金培养专营晨光单品牌、以省级为单位的一级经销商，提升经营管理能力和品牌忠诚度，助其在市场站稳脚跟，再由其开拓市、县级的二、三级市场。在晨光统一管理体系内，各级“伙伴”在各区域进行下一级经销商管理、终端拓张，并投入人员、资金、软硬件资源，做到从上而下“层层投入”，并“层层分享”收益。为了稳固经销商忠诚度，晨光实行地区唯一代理、杜绝窜货，并规定每一级的进货价，确保经销商利益。借助这一机制，晨光大大提升了渠道的管理和覆盖能力，仅靠总部50多名销售人员维护一级经销商，高效铺开终端销售网络，而同期线倍。

　　2005年，晨光着力对零售终端进行品牌销售管理，推行“横幅”模式的升级版——样板店，向店主免费提供印有晨光文具的门店招牌和货架，以及门店设计、配货、货架陈列等经营指导，只需店主陈列晨光产品数量达到一定要求。省钱还有机会多赚钱，店主自然甘之如饴，而晨光用轻资产和低风险获得了自己开店的收益，品牌曝光、渠道管控、门店形象、货架占有率全面提升。随着样板店示范效应持续扩散，样板店对于晨光品牌形象及管理服务的依赖也持续加深。

　　2006年，利用高效的渠道体系、遍布全国的终端，晨光推出“大篷车”“小篷车”，与各级经销商、终端店主共同重点对难以覆盖的下沉区域进行深度分销，通过租用人流集中的场地、爆款产品打折促销、展示醒目的品牌符号，在全国90%以上的县城进行数万场推广活动，提升下沉市场品牌认知度和市场份额。

　　2008年，晨光在全国铺货的零售终端超过3.5万家，终端数量远超真彩，而渠道费用占比却更低。2009年初，随着经销管控体系日趋完善、终端渠道占有率快速提升，晨光率先在行业内推行加盟模式，选择经营能力、地理位置较好的样板店升级为加盟店，在陈列标准、服务支持程度等方面进一步升级，尤其要求同类产品全排他，晨光单店盈利、整体市占率亦稳步攀升。

　　独树一帜的品牌形象、快速创新的产品、高效稳定的渠道体系、遍布全国的销售网络、密集的营销手段相辅相成，产品、渠道、营销差异化显著，晨光竞争地位快速提升。2011年晨光收入逾14亿元，而昔日龙头线年晨光样板店、加盟店达6万多家，占全国18万校边文具店逾三分之一，校边商圈覆盖率80%，而线万多家终端，有效管控的仅6,000多家。

　　由于总体进入壁垒低、需求多样化等结构性因素，学生文具行业难以高度集中，晨光终端渠道拓展、单店收入增长逐渐到达瓶颈。2014年以后，晨光终端渠道覆盖增速放缓，销售费用率持续攀升。同时，人口红利消退下的学生人数下降趋势、互联网浪潮下的无纸化趋势，也在压缩长期空间。

　　为了寻求更大的发展空间，晨光将眼光投向了规模更大的办公用品市场。办公产品较为同质化，企业采购品牌和供应商相对稳定，因此与学生更看重快速创新的产品、便捷的购买渠道不同，企业采购更重视产品功能、质量、成本和供应商服务。此外，2013年起试点推行政府、央企阳光采购，办公采购集中化、更为规范高效，提升了对供应商全国化的高效供应链和服务能力要求。

　　2012年12月，晨光成立科力普，进军办公直销业务。晨光在文具品类已积累较强的品牌和规模优势，科力普在母公司品牌、资金、技术支持下，快速建立扁平化的全球采购平台和全国销售渠道、仓储物流体系，为客户提供高性价比的一站式办公采购服务。2016年，科力普推行BD加盟模式和服务加盟模式，分别由加盟商提供客户资源和售后服务，进一步强化区域服务能力。

　　凭借传统业务优势，以及供应链效率和服务能力的持续强化，科力普总体竞争地位逐渐提升，办公直销业务快速发展。2021年，科力普已服务于超6万家企业客户，收入和盈利能力稳步增长，成为晨光的第二成长曲线。

　　晨光办公业务快速发展的同时，传统业务的买方需求和渠道环境也在悄然演变：一方面中高端文具产品需求不断提高，并从功能需求向文化需求发展；另一方面，虽然线下渠道仍占据主导，但传统渠道占比有所下滑，注重消费体验的场景式购物等新兴渠道逐渐崭露头角。

　　2013年5月，“晨光生活馆”成立，探索文具零售业务。晨光抓住传统书店多元化发展需求，与新华书店联营建店，低成本高效铺开门店，建立品牌知名度。然而，传统书店由于定位、经营模式积重难返，客流持续下滑，且文具产品定价、客单价低，生活馆难挽业绩颓势。晨光当即壮士断腕，逐步收缩业务。

　　生活馆铩羽而归，晨光并未就此放弃零售业务。2016年9月，晨光推出全新的精品文创品牌“九木杂物社”，定位全面升级、更贴合需求和渠道环境：产品上拓展至文创、文娱、家居等品类，并结合品牌联名、季节和节日主题等，动态化提供文创生活的场景式、主题式、互动式购物体验；位置上落址各城市核心商圈优质购物中心的客流集中位置，提升品牌定位和曝光度；渠道上新进区域以自营为主，建立良好示范效应后开放加盟，把控门店质量；同时，借力晨光快速创新能力和高效供应链，不断迭代新产品、提升经营效率BOB半岛。

　　凭借差异化的产品和渠道布局，九木杂物社品牌认知度持续提升，2021年门店数量达463家，收入增长至9.5亿元，亏损率逐步缩窄。

　　晨光从简陋的中性笔组装车间成长为多品牌、多业务持续增长的行业龙头，有赖于其针对不同产业结构有的放矢地实施差异化战略：首先，通过差异化的“创意”品牌定位、快速创新的产品、高效稳定的渠道体系，建立产品和渠道差异化优势，成为学生文具龙头品牌；其次，通过提升供应链效率和服务能力的差异化竞争优势发展办公直销业务；此外，积极适应买方需求和渠道环境的变化拓展零售业务，结合符合定位的差异化产品和渠道策略，发展精品文创业务。

　　晨光的成长历程反映了企业选择差异化战略应充分考虑目标买方群体更重视的采购标准及自身资源禀赋，才能快速有效地建立差异化竞争优势: 不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层。

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